2002年，中國(guó)海洋石油有限公司以5.85億美元的資金收購(gòu)了西班牙瑞普索公司在印尼資產(chǎn)的五大油田部分權(quán)益，拉開了中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的帷幕。
2004年，聯(lián)想集團(tuán)全資收購(gòu)了美國(guó)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，交易總額12.5億美元，這次并購(gòu)可謂“大刀闊斧”，一度引發(fā)業(yè)內(nèi)熱議。
2005年，雅虎出資10億美元購(gòu)買阿里巴巴40%的股權(quán)，但沒(méi)有相應(yīng)比例的管理權(quán)；同時(shí)阿里巴巴全面收購(gòu)雅虎中國(guó)。這是當(dāng)時(shí)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界最大的一次并購(gòu)，此后，阿里巴巴獲得國(guó)際資本的支持和獨(dú)立的發(fā)展空間。
(資料圖片僅供參考)
2010年，吉利收購(gòu)沃爾沃；2013年，雙匯收購(gòu)史密斯菲爾德；2016年，美的集團(tuán)收購(gòu)德國(guó)庫(kù)卡集團(tuán)；2017年，中國(guó)化工收購(gòu)先正達(dá)……這些歷史片段，不僅是我們熟知的企業(yè)逐漸壯大的過(guò)程，更是“并購(gòu)”一詞逐漸進(jìn)入大眾視野的“腳印”，串聯(lián)起中國(guó)金融發(fā)展史的一個(gè)個(gè)切面。
全聯(lián)并購(gòu)工會(huì)創(chuàng)始會(huì)長(zhǎng)王巍是這些歷史片段的見(jiàn)證者、參與者，也是“并購(gòu)”一詞和“元年”概念的“創(chuàng)造者”、推廣者，他參與過(guò)中國(guó)資本市場(chǎng)的創(chuàng)建，推動(dòng)過(guò)一系列國(guó)有企業(yè)的改制、融資、上市與并購(gòu)交易。日前，他將近30年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)結(jié)集成冊(cè)，出版了《并購(gòu)的江湖》一書。
并購(gòu)需要一個(gè)好故事
何謂并購(gòu)？如何定義并購(gòu)的成功與失敗？并購(gòu)如何創(chuàng)造價(jià)值？又該秉持何種價(jià)值觀？
與市場(chǎng)現(xiàn)有的諸多并購(gòu)書籍不同，該書不羅列概念，沒(méi)有簡(jiǎn)單的商業(yè)邏輯堆砌，也沒(méi)有對(duì)政府文件的過(guò)多闡釋，而是作者真實(shí)體驗(yàn)的講述，似講故事一般，將數(shù)十年資本市場(chǎng)的風(fēng)云變幻娓娓道來(lái)。書中不僅講述了并購(gòu)簡(jiǎn)史、中國(guó)并購(gòu)發(fā)展史和重要里程碑事件，對(duì)資本市場(chǎng)初創(chuàng)階段那些不為人知的并購(gòu)故事亦有著墨。正如作者所述，沒(méi)有江湖體驗(yàn)和歷史共情，空談規(guī)范與原則能夠真正理解并購(gòu)市場(chǎng)嗎？
書中的很多觀點(diǎn)值得反復(fù)品味。
比如，在作者看來(lái)，“并購(gòu)需要有一個(gè)好的故事”，這是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵?？谌魬液硬⒉荒墚嬶灣漯?，好的故事首先需要邏輯自洽，能夠給并購(gòu)雙方描繪美好的愿景。這個(gè)愿景描繪的過(guò)程，通常離不開縝密的市場(chǎng)調(diào)查，只有憑借敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，才會(huì)得出令人信服的預(yù)判。王巍舉例說(shuō)，目前大火的AI技術(shù)，雖然還只應(yīng)用在娛樂(lè)等初級(jí)層面，但好的故事讓許多人相信，AI技術(shù)潛力無(wú)限，那些率先吃螃蟹的企業(yè)無(wú)疑占據(jù)了有利先機(jī)。
美國(guó)企業(yè)家馬斯克是個(gè)講故事的高手。2022年，馬斯克高調(diào)宣布要收購(gòu)全球最大社交傳媒平臺(tái)推特，其收購(gòu)理由頗具“傳奇色彩”——“擁有一個(gè)被信任的、廣泛包容的公共平臺(tái)，對(duì)人類文明的未來(lái)極為重要”。在王巍看來(lái)，“這與他當(dāng)年談到特斯拉電動(dòng)汽車、航天飛行、火星探險(xiǎn)等的想法一致，價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的故事很打動(dòng)公眾，開拓粉絲眼界并加入共情”。當(dāng)然，暫且不論馬斯克收購(gòu)?fù)铺睾蟆按蟮堕煾钡淖鳛檎_與否，單就并購(gòu)這一事件而言，他的這次“出征”，支持者數(shù)量相當(dāng)可觀。
好的故事還有另一層內(nèi)涵，即哪怕并購(gòu)雙方都是專業(yè)知識(shí)復(fù)雜、科技含量高的高新技術(shù)企業(yè)，但講的故事往往并不高深復(fù)雜。同時(shí)，并購(gòu)的決策者不可能都是無(wú)所不知的通才，更多的時(shí)候只是宏觀戰(zhàn)略的把關(guān)者，他們同樣需要有人能夠?qū)?fù)雜的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，翻譯成通俗易懂的故事，以便作出正確的決策判斷。
并購(gòu)是一場(chǎng)博弈
該書另一鮮明觀點(diǎn)是，“并購(gòu)是一場(chǎng)博弈”。
自2002年起，中國(guó)外貿(mào)經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了新一輪發(fā)展高潮，企業(yè)出海收購(gòu)一時(shí)蔚然成風(fēng)。彼時(shí)，有些收購(gòu)項(xiàng)目操之過(guò)急，有些企業(yè)為了急于爭(zhēng)“名”，并沒(méi)有對(duì)境外的營(yíng)商環(huán)境進(jìn)行充分調(diào)研，結(jié)果與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)和社區(qū)文化難以融合；有的企業(yè)看似在國(guó)內(nèi)發(fā)展得不錯(cuò)，實(shí)則因?yàn)橄硎芰朔N種政策紅利，“出?！笔欠窨尚校档蒙倘?。
同時(shí)，并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)展本身也并非一帆風(fēng)順?！耙恍┞劜①?gòu)而‘色變’的現(xiàn)象還是值得警惕?！蓖跷≌f(shuō)，一提起并購(gòu)，尤其是跨國(guó)并購(gòu)，有些人總會(huì)斥之以惡意收購(gòu)、毒丸戰(zhàn)術(shù)、要約收購(gòu)、收購(gòu)訛詐等負(fù)面言論評(píng)之。事實(shí)上，雖然在一些并購(gòu)案例中不乏雙方矛盾激化的現(xiàn)象，但大多數(shù)并購(gòu)者是成熟企業(yè)家，不會(huì)奔著搞垮企業(yè)的目標(biāo)而去。
在作者看來(lái)，并購(gòu)更像是一段成就“才子配佳人”的“良緣”——一方面，參與并購(gòu)的各方都會(huì)主張自己利益最大化，但必要的妥協(xié)也不可避免；再者，并購(gòu)本身需要產(chǎn)生“一加一大于二的效果”。
并購(gòu)是一門藝術(shù)
世人皆關(guān)注所謂的“強(qiáng)者”即并購(gòu)方。那么，被并購(gòu)方，換言之“做減法”的一方，一定就會(huì)輸嗎？
書中舉了華為的案例：自其在2001年將旗下的安圣電氣出售給美國(guó)艾默生集團(tuán)后，幾乎每隔數(shù)年便會(huì)出售一些業(yè)務(wù)。2006年華為將華為3COM公司49%的股份以8.82億美元出售給美國(guó)3COM公司。2019年華為又出售了華為海洋。但其并沒(méi)有因?yàn)槌鍪蹣I(yè)務(wù)而夭折，反倒實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的集中化?！安①?gòu)就是要打破大家習(xí)以為常的環(huán)境，重新組合企業(yè)，發(fā)現(xiàn)最好的資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)最佳效益”。王巍如是說(shuō)。
如此看來(lái)，稱并購(gòu)市場(chǎng)為“江湖”亦大有深意。其中的門道大有講究。也恰恰因此，并購(gòu)反而更像“一門藝術(shù)”，充滿魅力和創(chuàng)造性。
以最神秘的“定價(jià)”過(guò)程來(lái)講，大量的并購(gòu)交易都是帶著“藝術(shù)色彩”的。作者王巍親身經(jīng)歷過(guò)幾個(gè)頗有戲劇性的案例。
其一，一個(gè)國(guó)外的啤酒品牌準(zhǔn)備收購(gòu)國(guó)內(nèi)一家地方品牌企業(yè)，提出希望一個(gè)月內(nèi)完成全部交易。這家企業(yè)當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)已有20年左右，在3個(gè)省有16家工廠，有一定市場(chǎng)占有率，但效益非常不穩(wěn)定，也希望賣個(gè)好價(jià)錢。在一個(gè)月內(nèi)要確定自己企業(yè)的價(jià)格的確不容易，于是這家企業(yè)同時(shí)雇用了幾家會(huì)計(jì)師事務(wù)所，夜以繼日工作，終于拿出一個(gè)自己滿意的價(jià)格。但令其完全沒(méi)想到的是，外資沒(méi)有討價(jià)還價(jià)，就接受了這個(gè)出價(jià)。中國(guó)老板有點(diǎn)不安，主動(dòng)提出自己可以帶管理團(tuán)隊(duì)幫助收購(gòu)方管理工廠和更新設(shè)備。外資代表則非常客氣地拒絕了，明確告知，準(zhǔn)備將這16個(gè)工廠統(tǒng)統(tǒng)淘汰掉，他們只是要這個(gè)企業(yè)的品牌和銷售渠道。收購(gòu)方看重的是市場(chǎng)份額和消滅一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，被收購(gòu)方計(jì)算的則是實(shí)體工廠和固定資產(chǎn)。可見(jiàn)，戰(zhàn)略定位不同，運(yùn)營(yíng)理念和定價(jià)自然就不同。
其二，廣東的一家大企業(yè)準(zhǔn)備將自己的電氣設(shè)備制造體系轉(zhuǎn)讓給一個(gè)跨國(guó)公司。雙方各自聘用了近百人的專業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，花了幾個(gè)月時(shí)間確定了一個(gè)雙方顧問(wèn)都可以接受的價(jià)格，也得到了外方認(rèn)可。到最后簽約時(shí)，外方專程來(lái)中國(guó)與中方企業(yè)家見(jiàn)面。中方企業(yè)家私下約了外方在沒(méi)有顧問(wèn)和律師在場(chǎng)的環(huán)境下深入交流。結(jié)果，第二天兩人一起宣布了一個(gè)收購(gòu)價(jià)格，整整是擬簽約價(jià)格的4倍。中國(guó)企業(yè)家給外國(guó)老板講的一個(gè)故事，就推翻了200名專業(yè)人士的專業(yè)定價(jià)，難道不是藝術(shù)嗎？
其三，是多年前王巍在東北主導(dǎo)的一個(gè)企業(yè)重組案例。彼時(shí)，該公司的凈資產(chǎn)是負(fù)數(shù)，虧損十幾億元。經(jīng)過(guò)整體研究，王巍團(tuán)隊(duì)提出方案：建立重組基金整體收購(gòu)這家公司。原則上承債收購(gòu)，支付少量資金，所謂“連包滾”。然后，大體將資產(chǎn)分為三大類：質(zhì)量好、效益好的重組為上市公司框架；嚴(yán)重虧損、資不抵債者進(jìn)入破產(chǎn)清償階段；前景不明朗、還在運(yùn)營(yíng)中的予以“管理者收購(gòu)”。用了半年時(shí)間，曾經(jīng)的“老大難”煥然一新。
王巍說(shuō)，“每一個(gè)企業(yè)的定價(jià)都不是一個(gè)公式?！?/p>
如今，并購(gòu)已成為金融市場(chǎng)的重要組成部分。據(jù)中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)最新數(shù)據(jù)，以首次公告日為準(zhǔn)，2023年前兩個(gè)月，已有超過(guò)300家上市公司發(fā)布并購(gòu)重組相關(guān)公告，涉及金額超過(guò)1100億元。在優(yōu)化企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)質(zhì)量、助推實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)這一維度上，帶有“江湖氣”和藝術(shù)色彩的并購(gòu)，需要業(yè)界的關(guān)注和深入挖掘。
（文章來(lái)源：金融時(shí)報(bào)）
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